Durante estos últimos años no hemos hecho otra cosa que cambiar. Hemos cambiado de estructura tantas veces como meses tiene un año, hemos despedido a casi todos aquellos compañeros de la “antigua Iberia” de los que dijeron que, por edad o por pertenecer a otra Iberia que no la nueva, no tenían ni los conocimientos ni eran aptos para el éxito que se nos auguraba. Pasamos a formar parte de un holding que se nos antojaba como la panacea, pero ésta fue, sin embargo, destinada a aquellos que hicieron esa fusión de “no iguales”, cuyas cuentas de resultados fueron las únicas que tuvieron superávit.
Nos inculcaron el inglés y casi la vida al inglés y, por supuesto, no somos nadie sin un Máster en Plymouth, y nadie somos con licenciaturas en la Autónoma o la Complutense. Y empezamos a hablar en “spanglish” sin conocimiento del sector, porque la nueva gestión pensó que daba lo mismo vender teléfonos móviles que abrir cuentas bancarias que gestionar una compañía aérea. “Dejamos de ser endogámicos”, porque acusaron a la antigua Iberia de ser endogámica. Demasiadas familias en la empresa, dijeron. Ahora ya no lo somos, nos referimos a la endogamia familiar porque ahora tenemos otra, la de “los amigos de tus amigos son mis amigos”, y así comenzamos a tener empleados fuera de serie: traídos de Iberia Express, de Air Nostrum, parte de Vueling y luego a aquellos que trabajaron con parte de la nueva estructura anteriormente en véase bancos, compañías telefónicas o lobbies de distinta índole. Lo único que no ha cambiado es el empleado de a pie, que sigue trabajando a destajo, más si cabe, y con cada vez menos sueldo y menos beneficios.
Hemos externalizado media empresa, vendido otra tanta, y contratado a personal en diferentes idiomas. Ahora te atiende, por ejemplo, un brasileño cuando das un parte técnico, le pasa la información a alguien en México, y dos días más tarde sube el técnico que se encuentra unas cuantas plantas por debajo de la tuya a solucionar el problema. Y en esta deslocalización de la empresa aún nos queda mucho más por esperar.
Abrimos y cerramos rutas sin ton ni son – ahora los números salen, ahora no salen -, sin medir bien los beneficios que nos pueden reportar o los aviones con los que hay que operar, entre otros. Y mientras tanto nos dejamos slots en el camino que aprovechan otras y comenzamos a perder lo que era nuestra “niña bonita” o los huevos de la gallina de oro, Latinoamérica, cada día más lejos de Iberia.
El resultado…números rojos en el primer trimestre, después de que disfrazásemos los resultados positivos de años anteriores con despidos, rebajas de sueldos, ERES, fusión de programas de fidelización, entre otros. Y el segundo trimestre apunta ya a una caída vertiginosa, a lo que hay que sumarle el Brexit, del que aunque Iberia dice no sentirse afectada, IAG ya ha dicho que espera un fuerte impacto como consecuencia de la salida del Reino Unido de la Unión Europea.
Conclusión, después de tanto cambio de gestión y tanta política de Recursos Humanos inhumana nos encontramos en un punto de partida mucho peor que en aquel en el que se nos dijo que la empresa era un fracaso.