¿Es sostenible el modelo de negocio de Level?

Captura de pantalla 2017-03-21 a la(s) 16.44.38Se trata de un negocio que vende billetes de avión (sin nada incluido) por 99 euros, pero la verdad es que no es así, ya que esos precios son para cuatro asientos y en unos días muy determinados. Sin embargo, no le ha quedado otra a IAG, que por evitar que Norwegian, se hiciese con el mercado de largo radio desde España (algo que IAG y su hija predilecta British Airways llevan ansiando durante años). Un mercado muy goloso, el único que se le resistía al imperio británico. Y ahí que nos hemos posicionado, de momento con cuatro destinos desde Barcelona (hub que siempre se descartó porque no salían los números), con vuelos no tan baratos como los anunciados y con vuelos no tan llenos como se esperaban. O quizás no se esperaban y simplemente era una operación estratégica para evitar una total inmersión de la competencia en la Península Ibérica.

¿Nos puede salir rentable la operación estratégica? Lo cierto es que desde que Iberia fue cedida al holding nada parece ser rentable, al menos para nosotros, y quizás sí para los juegos de IAG. Los aviones son de Iberia, los pilotos son de Iberia y los TCP son de Iberia. ¿Tanto han bajado los costes operativos de estos vuelos como para vender a 99 euros? Ah! No, que no vendemos a 99 sino a 1.089 en plena temporada. Y si se reduce es porque se espera que el cliente asuma un vuelo de 13 horas infernal o pague en ancilleries (asiento, tarjeta de embarque, maleta, comida, entreteniendo a bordo) hasta completar la tarifa más alta.

Estos meses de experiencia apuntan a que Norwegian, que encontró primero el nicho ( y en esto del mundo digital el que llega primero es el que fideliza), lo va a tener, el éxito decimos. ¿Pero y Level? Los mismos expertos apuntan a que Level no cuenta con un modelo low cost como el de Norwegian y que Iberia ha sido víctima de IAG nuevamente con el único fin de estar de parapeto a una penetración en el largo radio de Norwegian a lo bestia.

 

Ryanair será quien alimente a Norwegian y Vueling a Level. ¿Hablamos de los mismos términos? No, y esperemos que este verano Vueling pueda remontar la mala prensa que le precede después del pasado verano. Es más el tráfico con el que se pretende alimentar a Level (ya que directo no cubre ni el 20% de sus asientos) es el europeo; clientes con un poder adquisitivo mayor que el nuestro y que por cien euros más barato no volarán vía Barcelona, ni Madrid (si es que el modelo se extiende) sino en vuelos directos en compañías aéreas desde sus puntos de origen y que además “no son tontas” y reducirán sus precios.

 

No nos olvidemos del combustible. De momento es viento a favor, pero teniendo en cuenta que en los costes de un vuelo, éste se lleva la mayor parte, cuando los vientos sean en contra, puede resultar difícil despegar y la estrategia nos puede llegar a golpear fuerte.

 

Por otro lado, ¿cómo es que no se han adentrado al modelo low cost de largo radio tantas y tantas aerolíneas de bajo coste? ¿Son tantas y tantas las que no ven negocio en esto del largo radio low cost?

 

Todo apunta a que nos estamos adentrando en un modelo operativo de corto recorrido. El modelo low cost terminará reconvirtiéndose, muchas aerolíneas que ahora operan a 35 euros vuelos de medio o corto radio desaparecerán porque no podrán competir en el futuro de nuevo con las tradicionales. Éstas llevan años renovando flotas y mejorando con eficiencia operativa sus costes, llevan años expulsando con o sin salidas traumáticas a todos sus empleados con sueldos a la antigua usanza (extraordinarias, complementos, antigüedades) y contratando personal mucho más ligero de peso económico, están aumentando el número de asientos incluso reduciendo el número de baños, informatizando y digitalizando las funciones en tierra ( o deslocalizándolas a otros países donde los costes bajan), suprimiendo servicios como (facturación, atención física y telefónica, etc..) y suprimiendo también servicios del vuelo que si el cliente los quiere los paga, abaratando el mantenimiento o deslocalizándolo también, menor tiempo de los aviones en tierra, eficiencia en vuelo, vendiendo sus sedes, etc…. Y algo muy importante, la supresión de las subvenciones por parte de las autoridades locales a las aerolíneas low cost, que llegará el día en que también desaparezcan.

 

Esto hará que el día de mañana puedan volver a competir y hacerse con el mercado. No dejemos a un lado que a medida que la población se empobrece, cada vez hay más ricos. Esto significa que estas aerolíneas que son las que llevan Primera Clase como se decía antaño, serán las únicas que podrán transportar al poder adquisitivo y con ello obtener los beneficios que solo se obtienen cuando se venden este tipo de billetes.

 

A esto hay que añadir que el cliente no es tonto y cuando un importante número de ellos se den cuenta de que los precios chollos de estas nuevas low cost son simplemente un reclamo publicitario, volverán a las tradicionales, a comprar sus billetes algo más caros, pero sin complicaciones añadidas, a modo del “Todo Incluido” de los Hoteles.

 

Y entonces, cuando las tradicionales hayan pasado el bache y se hagan de nuevo con el mercado… ¿dónde estará Iberia? Al lado de British Airways o American Airlines seguramente que no.

 

 

 

Evolución de nuestros salarios en Iberia

Captura de pantalla 2017-04-25 a la(s) 14.42.21EFECTIVIDAD 1 DE ENERO DE 2013

Nivel 1. Remuneración anual     15.568,60 €

Nivel 8. Remuneración anual     18.128,46 €

Nivel 22. Remuneración anual 36.010,38 €

EFECTIVIDAD 15 DE MARZO 2013                          

Nivel 1. Remuneración anual     12.306,98 €

Nivel 8. Remuneración anual     16.859,64 €

Nivel 22. Remuneración anual   33.489,68 €

EFECTIVIDAD 15 DE ABRIL DE 2013

Nivel 1. Remuneración anual     13.856,08 €

Nivel 8. Remuneración anual     16.134,30 €

Nivel 22. Remuneración anual   32.049,22 €

EFECTIVIDAD 1 DE ENERO DE 2016

Nivel 1. Remuneración anual     14.841,06 €

Nivel 8. Remuneración anual     17.048,50 €

Nivel 22. Remuneración anual   33.884,88 €

Con la subida salarial del 1% que han firmado los sindicatos mayoritariamente votados (incluidos los miles de votos por correo que entran en urnas todos depositados mismo día y hora en estafeta de correos) estamos aún por debajo del salario que percibíamos en el año 2013. ¿Es este el futuro que esperamos de sus firmas? La bolsa de horas y la venta de días no son más que una estafa que beneficia a los salarios privilegiados de la dirección de IAG, IBERIA, Y CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.                                                                        www.sindicatocta.es

Iberia no descarta implantar su modelo low cost en otras ciudades como Barcelona

Captura de pantalla 2017-03-21 a la(s) 16.44.38¿Supondría un coste financiero muy alto para Iberia?

Lo que Iberia está haciendo es copiar la estrategia de Norwegyan, evidentemente trata de implantar lo mismo. Y no hay que olvidar que no somos líder sino seguidor de una operación deliberada por parte de Norwegyan y nos parece que poco reflexionada por Iberia. Norwegyan y el propio CEO de Ryanair han declarado, en la revista Flight Airlines Business, que solo el 737Max tiene costes de operación suficientemente bajos para operar las rutas trasatlánticas con beneficios razonables. Norwegyan lo recibe en junio -cuando abre las rutas- y tiene más opciones de ese modelo pero Iberia no.  Iberia por tanto solo podrá usar la palanca de salarios y poco más para si quiere igualar los precios de Norwegyan sin entrar en pérdidas.

Iberia se ha alzado con el pastel en Barcelona. IAG ha apostado por nosotros para implantar una compañía low cost desde Barcelona a diferentes destinos de Latinoamérica y Norteamérica. Evidentemente dejar que otra aerolínea entre en nuestro mercado no es nada bueno, pero implantar un modelo low cost desde Barcelona puede obligarnos a extender este modelo al resto de los destinos, es decir, a convertirnos en una aerolínea low cost tal y como desean desde IAG. No sin olvidar tampoco que lo que Iberia está haciendo es copiar la estrategia de Norwegyan, trata de hacer lo mismo, pero cuando ésta ya lo ha implantado. No somos líder sino seguidor de una operación deliberada por parte de Norwegyan y nos parece que poco reflexionada por Iberia. Norwegyan y el propio CEO de Ryanair han declarado que solo el 737Max tiene costes de operación suficientemente bajos para operar las rutas trasatlánticas con beneficios razonables. Norwegyan lo recibe en junio -cuando abre las rutas- y tiene más opciones de ese modelo pero Iberia no.  Iberia por tanto solo podrá usar la palanca de salarios y poco más para si quiere igualar los precios de Norwegyan sin entrar en pérdidas.

Ante la novedad del futuro producto de nuestra empresa y sin tener todos los datos sobre la mesa, primero habrá esperar a ver si la nueva aerolínea low cost desde Barcelona consigue triunfar en una operativa que hasta ahora a nuestra Iberia tradicional no le dio resultados. Nuestra pregunta es: ¿De dónde va a conseguir tráfico?, ¿de dónde se va a alimentar el hub de Barcelona?, ¿de qué destinos?, ¿de qué aerolíneas? , ¿o se ha previsto ya que los aviones se llenen solo con tráfico de punto a punto?

La segunda es el precio de los billetes, bastante más económicos que desde Madrid con nuestra Iberia tradicional, según se espera. Por ejemplo, se habla de billetes entorno a los 300 euros, ida y vuelta. Entonces, si un Barcelona-Nueva York se vende por 300 euros… ¿Cómo se pretende que los clientes vuelen desde Madrid por 500 ó 700? Solo tienen que comprar un vuelo a Barcelona barato, que los hay, o si son muchos viajar en coche o en tren hasta la Ciudad Condal.

Si tenemos éxito y vendemos barato, no hace falta pensar mucho para prever que este modelo se implantará en Madrid. Y hasta aquí bien. Los clientes contentos, pero… ¿De dónde obtendremos beneficios con costes de una aerolínea low cost?

Una nueva Iberia low cost, que no entramos a valorar si será mejor o peor negocio que el actual, no se sustenta con los costes actuales: sueldos TCP, personal antiguo y personal recién contratado con niveles y sueldos por encima incluso que los antiguos.

En el peor de los casos, quizás se trate – como ocurrió en el pasado al crear Clickair para competir con Vueling – que por no dejar que entre la competencia, se entre a perder dinero y ver cuál de los dos operadores se retira antes. Pero eso va a tener un coste financiero muy alto para Iberia.

Por otro lado, ¿se contempla esto en el nuevo ERE? Ese que se lleva anunciando públicamente más de seis meses, pero que se retrasa porque no había Gobierno, llegaban las vacaciones de Navidad y ahora porque están inmersos en cerrar el negocio low cost desde Barcelona; un ERE que lleva meses en el cajón de “Recursos Humanos”, según la rumorología. Un ERE que apunta, según dicen entre bambalinas, a ser igual que el anterior… ¿Qué vamos a hacer con el babyboom – todos los empleados contratados en los años 80-?, ¿se les va a bajar el sueldo?, ¿los vamos a seguir enviando al aeropuerto a trabajar en una operativa low cost con sus sueldos consolidados y que según se dice nada competitivos?, ¿Seguiremos encogiendo la Dirección Técnica hasta el infinito?, ¿Dejaremos la estructura central de la empresa a la mitad?, ¿habrá un ERE para TCP?

Willy Walsh, consejero delegado de IAG indica, a través de El Economista que “Iberia todavía tiene mucho trabajo por hacer en materia de costes y, por ello, el equipo directivo acaba de poner en marcha la fase 2 del Plan de Futuro, además de que “El cambio ya no es algo que se vea como un peligro en Iberia, sino algo que se debate y se acepta”. Entendemos que visita poco nuestra compañía para tener esta percepción tan lejos de la realidad o le cuentan grandes mentiras sobre la satisfacción/motivación/productividad de sus empleados; sobre todo en lo que se refiere a debatir. Los empleados de Iberia han dejado de debatir, ha dejado de importarles Iberia, han dejado de sentirse vinculados a su empresa – salvo cuatro -. Sus conversaciones versan sobre todo menos Iberia. Son meros productores, que acatan normas y actúan tal y como se les pide, sin opinar y sin debatir. Todos participaron antaño en la estigmatizada “Encuesta de Satisfacción”, cuyos resultados no sirvieron para nada, salvo para despedir a muchos de sus compañeros, en su mayoría por meros impulsos afectivos, para ser sustituidos por otros, que por suerte hacen el trabajo igual que ellos, en muchos casos ni siquiera eso.

Por si todo esto fuese poco, aún nos queda un grano más: La tercera pista en Heathrow, que también va a traer cola.

EXTERNALIZAR TODO EL MANTENIMIENTO DE IAG

Mantenimiento Iberia

Luis Gallego, presidente de Iberia, es partidario de externalizar todo el Mantenimiento de IAG, según manifestó a Preferente, y a lo que añadió que a pesar de ello “hay abiertas negociaciones con los sindicatos para mejorar la situación”.

CTA se pregunta: ¿Con qué sindicatos?, ¿con los que le han facilitado llegar hasta esta deplorable situación de deslocalización de Iberia? ¿Con los mismos que le han firmado los ERES, con el objetivo de reconvertir la empresa en una low Cost, y postrarla a continuación a los pies de la IAG, para vaciarle completamente la caja de caudales, y a continuación desmontar los convenios y llevar a los trabajadores que aún quedamos a una situación de pobreza profesional y semiesclavitud presencial y de obediencia?

¿Cuánto han ingresado los consejeros de Iberia, y él como presidente de la compañía durante el período de 2013 hasta la fecha actual? Mientras tanto, la culpa es del trabajador, que no tiene “empuje, afinidad ni está alineado con los objetivos de la empresa”, al que se le aplican fórmulas de arrinconamiento y desmotivación para su justificación.

La respuesta es clara: están adoctrinando a algunos antiguos sindicatos, con el objetivo de que consigan convencer al mayor número de empleados posible de que no nos queda más remedio que arrodillarnos, porque están preservando nuestros puestos de trabajo – cosa que tampoco es verdad – esquilmando el Convenio, hasta su desaparición definitiva.

La cobardía solamente nos lleva a la extinción. Que nos sirva de ejemplo lo que han hecho con la Estructura de Iberia, que es lo mismo que pretenden llevar a cabo ahora con Mantenimiento. ¿Vamos a seguir arrodillados en silencio viendo como nos ponen en la calle a precio de saldo?

CTA, SOMOS CONSCIENTES DE QUE SI NO PELEAS POR LO TUYO, TE LO QUITAN SIN EL MENOR SONROJO. QUE ES LO QUE NOS ESTÁN HACIENDO.

P.D. Si fuera TMA-J, no permitiría bajo ningún concepto que me sacasen del Convenio. La mayoría de los GSGT, que lo aceptaron están fuera de Iberia y los que quedan, camino de ello…

Tres años después, la nueva estructura sigue sin generar ingresos

IAGCuando encontramos una empresa cuyo negocio se entiende bien y en la que se detectan ciertas características que le dan una ventaja competitiva duradera, no cabe duda que un buen equipo gestor está detrás. Se trata de empresas que están bien gestionadas.

Hace unos años, un nuevo equipo gestor procedente de aerolíneas como Vueling, Iberia Express, Air Nostrum, compañías como Telefónica o el Banco Santander, o de diferentes lobbies empresariales, entre otras, aterrizó en Iberia para contarnos que esta empresa, que en esos momentos era líder en el mercado, no estaba bien gestionada. Ese equipo supuestamente fue interpuesto por un holding de empresas, IAG, a la que le dieron un poder notarial inusitado para hacer y deshacer no acorde a competencias sino a golpe de impulsos emocionales, y claro, de aquellos barros, estos lodos.

Barrieron con todo aquello que olía a antigua Iberia, con el desconocimiento y también con el conocimiento, asediaron a los antiguos empleados y los involucraron en una guerra psicológica, donde en sus fortificaciones vieron como caían uno a uno todos los que estaban fuera de convenio, y otros, los que no se prestaron a formar parte de las filas aceptando renunciar a las reducciones de jornadas o hacer horas extra sin cobrar, pasaron también a habitar en la fortificación. Mobbing, puestos sin contenido, meses de amenazas, miedo en la rumorología, traslados continuos, bajadas de categoría laborales, exámenes para justificar ante la ley lo acometido, etc. En definitiva, una herramienta sobradamente conocida en la práctica de la guerra: desgastar emocionalmente para que una vez débil el individuo acepte lo que le venga sobrevenido como lo que mejor le podía haber pasado.

Todo esto hubiese tenido sentido si después de tres años, el nuevo equipo gestor (o los sucesivos porque nos hemos pasado más de 1.000 días nombrando y desnombrando, recibiendo y despidiendo) nos sorprendiese con una aerolínea competitiva, líder del sector y con beneficios. Los antiguos gestores tendrían que haber callado porque los nuevos fueron mucho mejores. Sin embargo, no ocurrió así.

Warren Buffett dirigente de GEICO dijo: “los buenos jinetes lo harán bien con buenos caballos, no con cabras cojas. Algunos negocios son simplemente mejores que otros (caballos), es más fácil hacer dinero con ellos aunque estén dirigidos por un incompetente, y otros negocios seguirán siendo horribles (cabras) aunque los dirijan genios”. “Las aerolíneas son el peor negocio del mundo”, también dijo en su día el presidente de Ryanair, Michael O’Leary, porque el negocio cambia constantemente y sus circunstancias no son perpetuas, están sometidas a múltiples variantes: situación del mercado, combustible, catástrofes naturales, acontecimientos políticos o bélicos, normativas aeronáuticas…Son empresas que necesitan de grupos gestores buenos, conocedores del negocio, elegidos por sus competencias, y no por sus circunstancias.

Los nuevos equipos volvieron a llenarse no de los mejores perfiles, sino del amigo de mi amigo, del que dice un sindicato que hay que salvar, de los rebotados de otros lugares, de los que no daban el perfil en otra área… Ahora se quiere formar un nuevo equipo, Premium Service Recovery, o lo que es lo mismo, “reclamación de clientes” que se ha venido a llamar toda la vida, para los clientes Platino y Oro, los que en verdad nos dejan dinero…y como la selección sea la misma que la habitual, el equipo estará abocado al fracaso y fracasar con los clientes Premium es fracasar en todo.

Conclusión: tres años más tarde, los gestores antiguos, muchos de ellos en sus casas con sus bajas incentivadas o sus despidos disciplinarios, deberían dar la enhorabuena a estos nuevos gestores que se suponía situarían a esta empresa en el top del ranking aéreo. Sin embargo, tres años más tarde, solo pueden decir aquello de “se veía venir”, cosa que también dice ya el nuevo equipo que, supuestamente y según se rumorea, ya reconoce que son incapaces de sacar a la compañía adelante ante la presión de IAG.

 

La EVD, nueva herramienta para reducir los números rojos de la cuenta de resultados

Si nos creíamos que los recortes en nómina habían terminado, estábamos equivocados. La nueva herramienta para recortar el gasto en nóminas es la EVD (Evaluación de Desempeño).

 

En estos últimos meses los empleados que tenían que superar una EVD y con ello su correspondiente subida de nivel, se han encontrado con que, o bien se les suspendía la EVD para justificar su “no” subida de nivel, o que habían sido previamente destinados a otros puestos de trabajo, para comunicarles posteriormente que su puesto no es del mismo contenido técnico del anterior – obviando que mucho puestos no han sido definidos – y de este modo negarles la subida de nivel, y por consiguiente, su correspondiente subida económica en nómina. CTA cree que es una nueva forma de castigar económica y psicológicamente a la plantilla antigua, que es la que lleva soportando sobre sus espaldas las consecuencias de las malas políticas de gestión de la nueva Iberia, políticas que hasta la fecha no generan ingresos.

 

Una nueva Iberia que tras casi tres años de la puesta en marcha de nuevas medidas y proyectos, siguen sin captar la atención de los clientes y sitúan a Iberia en el mismo plano que Ryanair (información que figura publicada en distintos medios de comunicación y con relación a una encuesta realizada por la OCU (Organización de Consumidores y Usuarios): “Iberia, en el puesto 37 sobre 51 aerolíneas, con 7 puntos, empatada prácticamente con la tan criticada Ryanair, 6,9, y por debajo en dos puestos por ejemplo con Easyjet. Curiosamente dentro del mismo grupo IAG, British Airways se sitúa en el puesto 10º, con 8,1 puntos, lo que evidencia muchas percepciones sobre la progresiva lowcostización de Iberia. Iberia Express es la que peor parte se lleva ya que se encuentra ubicada en la zona de mala calidad en el puesto 72 de un total de 76.”.

 

Mientras tanto, los bonus salariales que cobran y ha cobrado la estructura de la compañía han seguido adelante (no nos olvidemos, por ejemplo, del premio salarial récord que recibieron los primeros ejecutivos que impulsaron uno de los mayores ERE de la historia de España), y lo que no sabremos…Es de entender que la nueva Iberia se encuentra ahora inmersa en ese nuevo ERE, que según los medios de Comunicación ya han acordado con los sindicatos – entendemos que debe ser con CCOO y UGT -, lo que nos parece increíble es que hasta la prensa recoja que los ERE de Iberia se negocian con algunos sindicatos mucho antes de que se expongan en la mesa de negociación -.

¿Cómo nos afecta el Brexit?

Imagen 16En vista de que el Comité Intercentros nos cuenta todo tipo de banalidades pero no nos comunica nada importante, desde CTA intentaremos explicar, en la medida de lo posible, cómo podría afectarnos el Brexit, es decir, cómo juega la depreciación de la libra en la cuenta de Pérdidas y Ganacias y en el Balance.

La salida del Reino Unido de la Unión Europea ha desencadenado una fuerte depreciación de la libra esterlina que ha generado una pérdida de competitividad de nuestros productos frente a los británicos, lo que se puede traducir en una menor venta de vuelos de Iberia frente a los de British (si cabe aún).

Por otro lado, son muchos los británicos que pasan sus vacaciones en España, siendo Reino Unido nuestro principal origen turístico. La depreciación de la libra encarecerá las vacaciones en España y por tanto caerá la venta de vuelos a España y de sus conexiones con Latinoamérica con origen en Reino Unido. Según las previsiones de IATA, es probable que el mercado de transporte de pasajeros descienda entre un tres y un cinco por ciento hasta 2020 debido al Brexit. Esto supondría una reducción del crecimiento de pasajeros de entre un uno y un uno y medio por ciento a corto plazo. IAG obtiene el 36% de sus €23.000 Millones de facturación de la actividad en el Reino Unido. El efecto entonces será doble: por un lado, la caída señalada de la demanda y por otro la depreciación de la libra aminorará los resultados. Además, hay que tener en cuenta que del total de los activos, €11.112 mil millones son británicos.

No deja de ser en principio un auténtico varapalo en la cuenta de resultados para holdings como IAG que ya se preparan para un fuerte impacto, aunque con el tiempo, según dicen expertos tienda a estabilizarse. Si Iberia ya cuenta con un agujero en su cuenta de resultados del primer trimestre y se espera una caída mayor en el segundo, con el Brexit da miedo pensar en cómo nuestras cuentas de resultados pueden hacer mella en las del holding.

Es evidente que Iberia estará preparando su Plan de Contingencias que no consistirá en otro que no sea el mismo de siempre: si se esperaba un ERE ya, que por algo ha debido ser retrasado, que afectase a algo más de 1.000 empleados, las nuevas medidas podrían afectar a muchos más empleados y no se sabe bien cómo, o con figuras de recorte de empleo, categorías, progresiones, sueldos, entre otros, que los antiguos sindicatos estén ya adelantando con supuestas avenencias parciales que pondrán posteriormente sobre la mesa de negociación, como si de la escenificación de una obra de teatro se tratase.

Mientras que Iberia se siente no afectada, dice, más allá de la caída de la libra (como si esto no fuese por sí solo suficiente), IAG es el primer holding o empresa que reconoce su impacto. Ha admitido que en este 2016 no registrará los buenos datos con los que cerró el ejercicio 2015, cuando se incrementó en 910 millones, al pasar de 1.390 en 2014 a 2.300 el pasado año. Eso IAG, que anunciaba números negros, qué decir de Iberia que asegura haber empezado y continuar el año en números rojos.

Por otro lado, la salida de la Unión Europea podría afectar seriamente al sector de la carga aérea en el largo plazo. Según las estimaciones de la OCDE, los volúmenes comerciales británicos pueden bajar entre un 10 y un 20% hasta 2030.

Tampoco hay que dejar de ver el papel que jugará Reino Unido en acuerdos comunitarios como el European Common Aviation Area o en proyectos ya en marcha como el Cielo Único Europeo.  La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) ha asegurado que un espacio aéreo más eficiente en Europa aportaría 245.000 millones de euros adicionales al PIB europeo y 15.000 millones al de España en 2035. Conforme a la legislación Cielo Europeo Único, cualquier aerolínea basada en la UE tiene el derecho garantizado de operar libremente a lo largo del continente. Es por eso que Norwegian Air, por ejemplo, decidió poner sus oficinas centrales en Irlanda, dentro de las fronteras de la UE. Con el Brexit, British Airways, tendrá que renegociar sus acuerdos bilaterales con la Unión Europea para continuar viajando entre el Reino Unido y el resto de Europa. Iberia tiene garantizados sus derechos de vuelo mientras España permanezca en la UE. British Airways tendría un problema para mantener al menos el 51% de su capital en manos europeas si Reino Unido deja de serlo.

Ryanair ya ha anunciado que enfocará su estrategia de crecimiento hacia otras regiones europeas más atractivas -de los próximos 50 aviones que va a recibir, solo posicionará 10 en Reino Unido-. Es probable que le sigan otras compañías aéreas, lo que hará aumentar la presión competitiva sobre Iberia.

En definitiva: cae el valor de la acción -el día de anuncio del Brexit cayó un 25% y ningún analista espera que a medio plazo se recuperen los 8,7€ de noviembre pasado- y bajan las expectativas de resultados del ejercicio -IAG anunciará previsiones el próximo 26 de Julio-.

Para mantener rentabilidad para el accionista, veremos muy probablemente cómo se acometen nuevas reducciones de costes -recortar es lo que mejor se le da a esta directiva- y tratar de subir los ingresos -aquí han demostrado poco hasta la fecha-.

Todo esto sobre lo que sabemos, porque habrá mucho más que desconocemos…

La decepción del cambio

Durante estos últimos años no hemos hecho otra cosa que cambiar. Hemos cambiado de estructura tantas veces como meses tiene un año, hemos despedido a casi todos aquellos compañeros de la “antigua Iberia” de los que dijeron que, por edad o por pertenecer a otra Iberia que no la nueva, no tenían ni los conocimientos ni eran aptos para el éxito que se nos auguraba. Pasamos a formar parte de un holding que se nos antojaba como la panacea, pero ésta fue, sin embargo, destinada a aquellos que hicieron esa fusión de “no iguales”, cuyas cuentas de resultados fueron las únicas que tuvieron superávit.

Nos inculcaron el inglés y casi la vida al inglés y, por supuesto, no somos nadie sin un Máster en Plymouth, y nadie somos con licenciaturas en la Autónoma o la Complutense. Y empezamos a hablar en “spanglish” sin conocimiento del sector, porque la nueva gestión pensó que daba lo mismo vender teléfonos móviles que abrir cuentas bancarias que gestionar una compañía aérea. “Dejamos de ser endogámicos”, porque acusaron a la antigua Iberia de ser endogámica. Demasiadas familias en la empresa, dijeron. Ahora ya no lo somos, nos referimos a la endogamia familiar porque ahora tenemos otra, la de “los amigos de tus amigos son mis amigos”, y así comenzamos a tener empleados fuera de serie: traídos de Iberia Express, de Air Nostrum, parte de Vueling y luego a aquellos que trabajaron con parte de la nueva estructura anteriormente en véase bancos, compañías telefónicas o lobbies de distinta índole. Lo único que no ha cambiado es el empleado de a pie, que sigue trabajando a destajo, más si cabe, y con cada vez menos sueldo y menos beneficios.

Hemos externalizado media empresa, vendido otra tanta, y contratado a personal en diferentes idiomas. Ahora te atiende, por ejemplo, un brasileño cuando das un parte técnico, le pasa la información a alguien en México, y dos días más tarde sube el técnico que se encuentra unas cuantas plantas por debajo de la tuya a solucionar el problema. Y en esta deslocalización de la empresa aún nos queda mucho más por esperar.

Abrimos y cerramos rutas sin ton ni son – ahora los números salen, ahora no salen -, sin medir bien los beneficios que nos pueden reportar o los aviones con los que hay que operar, entre otros. Y mientras tanto nos dejamos slots en el camino que aprovechan otras y comenzamos a perder lo que era nuestra “niña bonita” o los huevos de la gallina de oro, Latinoamérica, cada día más lejos de Iberia.

El resultado…números rojos en el primer trimestre, después de que disfrazásemos los resultados positivos de años anteriores con despidos, rebajas de sueldos, ERES, fusión de programas de fidelización, entre otros. Y el segundo trimestre apunta ya a una caída vertiginosa, a lo que hay que sumarle el Brexit, del que aunque Iberia dice no sentirse afectada, IAG ya ha dicho que espera un fuerte impacto como consecuencia de la salida del Reino Unido de la Unión Europea.

Conclusión, después de tanto cambio de gestión y tanta política de Recursos Humanos inhumana nos encontramos en un punto de partida mucho peor que en aquel en el que se nos dijo que la empresa era un fracaso.